11月12日，思科照常舉辦了年度分析師大會，思科主席兼CEO錢伯斯先生照舊信心滿滿地步入了硅谷圣克拉拉會議中心的會議大廳。不過等待他的卻是一大堆關(guān)于公司前景的刺耳問題。錢伯斯先生像個(gè)被突如其來的事件搞得有點(diǎn)兒暈頭轉(zhuǎn)向的孩子一樣坐在了講臺的臺階上。“思科的規(guī)模變得如此之大，業(yè)務(wù)如此龐雜，那么它的增長和贏利是否會出現(xiàn)停滯?”一位投資人問道。錢伯斯對此問題考慮了數(shù)秒鐘，然后回答說：“我希望在CEO退休之后情況會好轉(zhuǎn)吧，”說著他自己笑了起來。
但這對于投資人來說卻并不好笑。錢伯斯努力說明他擁有360億美元現(xiàn)金，依然可以保證公司的增長，改善公司在股市上的表現(xiàn)。這位已年屆60的CEO正力圖實(shí)現(xiàn)商業(yè)領(lǐng)域最具野心的豐功偉績。他正在同時(shí)進(jìn)入30個(gè)不同的市場，而他所采取的委員會式的管理方法卻在高層經(jīng)歷中間引發(fā)了爭議。如今，錢伯斯的野心是要點(diǎn)燃思科與一些科技巨頭，如Dell、惠普和IBM之間的熊熊戰(zhàn)火。“這是巨人之間的沖突，所以投資人非常緊張，”太平洋頂峰證券的分析師Brent Bracelin說。
得不償失？
錢伯斯有可能會比他的對手損失的更多。他進(jìn)入由惠普領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)器市場，結(jié)果導(dǎo)致了對其路由器與交換機(jī)核心業(yè)務(wù)的一次猛烈反擊。惠普于11月12日買下了網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商3Com，正在準(zhǔn)備還以顏色。不過對于錢伯斯來說，麻煩在于服務(wù)器業(yè)務(wù)的毛利率只有20%左右，而路由器的毛利率卻在65%左右。思科在服務(wù)器業(yè)務(wù)上的營收越多，其整體利潤就會下降得越快，而惠普卻有可能在銷售網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上看到利潤率的提升。“我更看好惠普而不是思科，”咨詢公司企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人Steve Deplessie說。
錢伯斯拒絕對惠普收購3Com事件做任何評論，但是他也公開解釋了自己的戰(zhàn)略思想。他認(rèn)為，在IT行業(yè)中，任何挑戰(zhàn)都是強(qiáng)者更強(qiáng)的一次機(jī)會。他相信思科進(jìn)入每一個(gè)不同的市場(從149美元的攝像頭到數(shù)百萬美元的數(shù)據(jù)中心項(xiàng)目)都是為了保持高速增長態(tài)勢。他成立了很多新的委員會——總數(shù)有48個(gè)之多——這樣，管理者就可以不必等待他或者其他高管的批準(zhǔn)就能進(jìn)行決策。他說，設(shè)立這些委員會，是思科可以完成比以往更為廣泛的企業(yè)并購的主要原因。“我們可以挑戰(zhàn)任何想要追趕我們的企業(yè)，”錢伯斯在年度分析師會議上如是說。
思科在一些新的市場上正在取得一定程度的成功。它已成為網(wǎng)絡(luò)安全和辦公電話市場的領(lǐng)導(dǎo)者。在這些市場上，它不是去打擊競爭對手，而是直接將其并購了事。它準(zhǔn)備支付30億美元收購挪威的視頻會議廠商騰博，因?yàn)楹笳叩漠a(chǎn)品顯然要比思科自己的高端產(chǎn)品更受歡迎。
錢伯斯可能會采取一些更為激進(jìn)的競爭手段，他曾經(jīng)許諾說思科每年的收益會增長12%到17%，但是投資者們均對此持懷疑態(tài)度。思科的股價(jià)在過去兩年間下跌了20%，而IBM和惠普的股價(jià)卻在上漲。“我認(rèn)為他已沒有選擇余地，如果他想讓思科繼續(xù)成長的話，”Signal Hill資本的分析師Erik Suppiger說。“但是這樣做會不會引發(fā)公司執(zhí)行層面的風(fēng)險(xiǎn)呢?肯定會的。”
今年3月，錢伯斯采取了破釜沉舟的策略，發(fā)布了一款服務(wù)器新品。這是一個(gè)改變數(shù)據(jù)中心市場格局的龐大計(jì)劃的一個(gè)部分。
然而，惠普在與Dell爭奪利潤微薄的服務(wù)器市場上已經(jīng)積累了多年的經(jīng)驗(yàn)，它擁有15萬名咨詢師幫助它向企業(yè)客戶銷售產(chǎn)品。“思科不僅要想清楚怎么打敗我們，而且還要想清楚怎么打敗Dell和IBM，并且在一個(gè)利潤率完全不同于其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的市場上跟我們競爭，”惠普的執(zhí)行副總裁Dav Donatelli說。
IBM和Dell長期以來一直在銷售思科的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，但是它們與思科之間已經(jīng)出現(xiàn)了越來越多關(guān)系緊張的跡象。IBM前不久與Voltaire以及Juniper簽署了OEM協(xié)議，幫助思科過去的客戶紐交所搭建了交易網(wǎng)絡(luò)。Dell最近也與Juniper簽了轉(zhuǎn)售協(xié)議。“如果敵人的敵人是你的朋友，那我們現(xiàn)在就有了大量的朋友，”Juniper的CEO Kevin Johnson說。
錢伯斯肯定知道惹毛了電腦巨人會有怎樣的危險(xiǎn)。在這個(gè)十年之初，前思科高管Jayshree Ullal和Andreas Bechtolsheim曾提出過一個(gè)服務(wù)器的原型產(chǎn)品，但是錢伯斯當(dāng)時(shí)并未準(zhǔn)備采取行動。這場爭論在2007年再次泛起，當(dāng)時(shí)思科收購了一家叫Nuova的公司，是由思科的老員工Mario Mazolla創(chuàng)建的，主要業(yè)務(wù)就是開發(fā)服務(wù)器。包括Charlie Giancarlo在內(nèi)的好幾位思科高管都對這樣的擴(kuò)張表示過反對意見，但是錢伯斯還是決定一意孤行。甚至連思科一位最大企業(yè)客戶的CIO也對此表示了懷疑：“他們沒有經(jīng)營服務(wù)器業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，怎么能做好數(shù)據(jù)中心呢?”
青史留名?
有些人很想知道，錢伯斯的戰(zhàn)略究竟是被自負(fù)所驅(qū)動的，還是被思科的需要所驅(qū)動。思科的兩位前任高管說，思科的委員會管理架構(gòu)不管其創(chuàng)建的意圖如何，畢竟是鞏固錢伯斯權(quán)力的一種有效手段。通過把權(quán)力分散給每個(gè)委員會，就能防止有人獲得更大的控制權(quán)。消息人士還說，思科的高管們認(rèn)為錢伯斯的繼承人很少能在公司里呆很長時(shí)間。“思科的二號人物一直都不是長期的任命，”思科的一位前高管稱。
一位思科發(fā)言人否認(rèn)了錢伯斯的自負(fù)在思科戰(zhàn)略制定方面發(fā)揮作用的任何猜測，這“毫無意義。錢伯斯以及思科的所有領(lǐng)導(dǎo)人只關(guān)注思科的成長和業(yè)務(wù)結(jié)果。”錢伯斯承認(rèn)，委員會架構(gòu)是不同尋常的，但在他看來這是思科這種規(guī)模的公司想要快速行動而必須采取的唯一方式。他說委員會運(yùn)轉(zhuǎn)良好，有助于選撥出公司內(nèi)的人才。
從某種意義上說，錢伯斯是打算青史留名的。他借助于雄心勃勃的擴(kuò)展和不同于傳統(tǒng)的管理戰(zhàn)略，試圖說明像思科這般大規(guī)模的企業(yè)依然能夠保持快速的增長和靈活性。如果他成功了，那么他將會最終成為商界的一個(gè)傳奇人物，成為通用電氣杰克·韋爾奇的繼承人。“思科正試圖改寫管理教科書，”美林證券分析師Tal Liani說。“到目前為止，我們還不知道它是否會成功。”
錢伯斯必定已經(jīng)感覺到了形勢的緊迫。“我知道你們很多人都認(rèn)為我們的手伸得太長，你們或許是對的，”他在年度會議結(jié)束時(shí)對股東們說。“在很多人看來，30個(gè)市場是太多了;但是在我看來，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。” | 
